校长深阅读：抓住关键的少数撬动学校发展的杠杆

  2022年，中国教育微创新理事会面向基础教育界发起1年100本深阅读挑战计划，旨在与教育人一起在阅读中健心、健学、健智，解决现实问题，释放教育可能，掀起一场与成长并肩的阅读热潮。

  深阅读激发深思考，我们将参与学校的阅读笔记汇集为“深阅读”笔记专题，与全国中小学校长、中层管理者分享。

  本期，推荐佛山市启聪学校的陈辉校长阅读成果分享，在精读过程中代入学校真实场景，善于撬动学校发展的杠杆，抓住关键的少数。

  你度过的每一天都对你一样重要吗？你做的每一件事情都对你有同样的价值吗？不是的。你可能听过二八定律。你一天中的20%时间，可能产出了80%重要的结果。一所学校的20%的教师，决定了这所学校80%的办学影响力。影响这样一个世界运转的，往往是那关键的少数人和少量事情。学校管理的人要善于撬动学校发展的杠杆，抓住关键的少数。

  在学校里，你认为关键少数人有哪些呢？大家很容易想到学校行政，包括校级领导、中层干部，尤其是校长。

  他们是学校发展趋势的引领者，也是学校规章制度的制定者，更是工作绩效奖惩的落实者。能这样说，这些关键的少数扛起了学校发展的关键责任。这些关键少数人平时都是大多数群众的观察对象，你是否说到做到，是否率先垂范，是否敢作敢当，大家都看在眼里，记在心上。学校政令是否通畅，先看行政干部。“人不率则不从，身不先则不信。”身教是最好的榜样，行动是无声的号令。

  你可能会很惊讶，这些最基层的管理者也是关键少数人物？请想想，学校管理的最后一公里是哪里？是科、级组长带领老师们落实。好的政策能否有效落地，往往卡在这里。兵熊熊一个，将熊熊一窝。科级组长是学校教育教学骨干力量，他们是学校发展的主心骨、顶梁柱、引路人。一个科级组长能够左右科组、级组的小气候，他们在关键时刻做出的样子，在基层团队中可以助推形成感召力和战斗力。一个有战斗力的科组、级组团队，往往有一位优秀的组长。

  少数具有号召力的普通教师，可以称之为意见领袖，他们是教职工中的“非正式领导”，个别人的影响力甚至超过有些行政。这少数的一群人对群体情绪敏感，同时具有较为活络的人际网络关系，社群连接的中心度较高，他们的一言一行对身边人都可以产生较大影响。学校的文化建设，尤其是氛围营造，需要争取意见领袖的支持。

  校长要把握选人用人之关键。羊群领路靠头羊，大雁无首难成行。关键少数人就是“头羊”“首雁”。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯认为，那些卓越企业的基因之一是坚持“先人后事，人优先于战略”的原则，先有优秀的人才，才会干出耀眼的成绩。所以，要花时间选好关键的少数人，让合适的人到关键岗位，团结他人，主动担当，做好关键的事情，成就他人。

  什么是领导？管理学之父德鲁克认为：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事情。”

  学校犹如一棵树，由根、茎、枝和叶组成。根就是学校坚定的愿景价值，茎就是通达的结构管理，枝就是有效的流程支撑，叶就是竞放的组织个体。这些根茎枝叶组成了一整棵生机勃勃的生命系统。

  校长的重要职责就是要营造良好的土壤和气候，滋养这棵树的茁壮成长。土壤和气候，就是看不见摸不着的组织文化氛围。

  杨国安在其著作《企业管理杨三角》中提出，企业持续成功等于正确的战略乘于合适的组织能力。我认为一所学校具有可持续发展的能力，应该符合以下等式：

  学校文化建设与发展的策略、组织能力一起构成了高效组织三要素，三者相结合才能促进学校的快速发展。参考教育部制定的中小学学校校长专业标准，可以建立校长领导力模型，见下表。

  大多数学校的组织管理基本成型，靠着组织惯性都可以正常运行。而学校文化、战略规划属于学校一把手工程，这是关键的少数事项，而文化又首当其冲。

  普华永道卡岑巴赫中心创始人乔恩·卡岑巴赫，三十多年都在研究文化环境对于人的正向情绪作用，他认为文化可以产生长期的情感能量，构建集体信任。

  微软是个人电脑时代的王者，它错过了搜索、社交网络、以及之后的移动互联网领域，似乎要被时代抛弃了。2014年，微软换了一个掌门人，他是萨蒂亚·纳德拉，微软继续保持办公软件领域领先，在硬件、云计算和AI领域开始有了新的突破，大象再次跳舞，市值翻了不止一倍。

  萨蒂亚·纳德拉在《刷新》一书中说，自己的主要职责是创造企业文化，CEO是首席执行官，但更是文化执行官。纳德拉认为：“文化变革的重点是个人力量。有时候，我们低估了每个人推动变革的能力，而高估了其他人必须为我们付出的努力。”

  萨蒂亚·纳德拉在微软传播三种思维方法：同理心，无所不学的求知欲，成长型思维。纳德拉将同理心放在首位，他相信，同理心能够在一定程度上帮助创造和谐的工作氛围，并且更加有助于创造出引发共鸣的产品。

  萨蒂亚·纳德拉并没有大刀阔斧地改革，而是温和地进行，他很关心的问题有：“这个人从哪里来？他的工作动力是什么？他为何会对某件事感到兴奋或沮丧？”这些恰恰就是在推动组织的文化转型，关注人，激发人的内在力量。

  萨蒂亚·纳德拉的做法给了我很大的启发。当学校遇到困境时，管理者往往从延长学生学习时间和绩效考核出发，采取大刀阔斧的变革，但效果往往难如人意，因为人们的思维模式并没改变，行为上就不会改变。即使是全校最优秀的教师集中教毕业班，不一定可以取得最佳的成绩。没有信任与协作，哪有优秀业绩？学校的业绩在人心，组织文化比你想象的更重要。

  一个学校的文化是一个集合，包括了坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感以及全体员工对学校及外界的看法。乔恩·卡岑巴赫认为，文化是我们每天去工作的时候所共享的一套假设——我们对身边每个人心照不宣的期望值。

  人，一旦加入一个组织，就会自然地被周围的人影响，同时也自然地影响周围的人：他们的态度、感受、行为和认知，在不停地寻找相关的共鸣，形成一种“家庭肖像”。这种组织中的交互要远比每个个体的行为而显著。是啊，不同的科组、级组的教师办公室就会有不同的氛围，因为他们会有各自的“家庭肖像”。

  文化环境的驱动因素是感性，而非理性的。校长需要有“文化洞见”，能够清晰判断驱动教职工的真正因素，从而主动采取“文化举措”，干预和影响教职工的日常行为，任何一个人都积极地关注他人的情绪、信念和行为。在充满正能量的氛围中，每个人都对要做什么和怎么做保持高度的情感能量和承诺，这可是每个校长梦寐以求的景象。

  一个组织为何需要文化一致？简而言之，就是要使员工理性认可学校的发展的策略，感性支持学校的工作。

  有人说管理学就是关系学，我的理解是，管理是拉近一段关系、维持一段关系、成就一段关系。

  当一所学校的文化特征被清晰地定义时，它们会不断地提醒和强化员工对于组织的归属感。比如，我们学校的办学愿景是“一所受人尊敬的温暖学校”，“温暖”便成为学校的文化特征。每周一升旗礼上，值周教师都会讲述他看到的师生中温暖的小故事。当教师对学校的某些做法表示认同时，大家会说“我们是一所温暖学校嘛”。当个别老师对学校的某个做法不满时，他会质疑“我们仍旧是一所温暖学校吗？”

  从中你会发现，文化特征变成了情感承诺，学校管理层要拿出实实在在的措施，创建一所温暖学校，而老师们也需要为这样的学校添砖加瓦。最理想的学校是学校管理者和教职工双向努力，产生情感共鸣。美国心理学家弗雷德里克·赫岑伯格研究之后发现，世界上最成功的企业让工作本身对员工就是一种激励。

  最近我校正在制定新的三年发展规划，我们提出“关注每一个，发现成长的力量，成为行内最温暖的学校”作为未来三年的战略目标。关注每一个学生的成长，观察和记录学生的成长历程，分享学生成长故事，将成为我校教师的行为文化。

  有效利用文化，催化学校的改变。校长们所需要做的，并不是建立一个全新的文化，而是发现并总结这些成功要素，并对能代表他们的行为，予以正面和长期的奖励，以推动学校的发展。文化是能改变的，但是假如没有针对性的干预，文化的改变必然是缓慢的。

  正如华东师范大学的陈玉琨教授说：“改变一个学生首先要改变他（她）的人生目标，改变一个教师首先要改变他（她）的价值追求，改变一所学校首先要改变它的校园精神。”

  中国教育微创新理事会推出”1年100本“深阅读挑战，其目的不仅是为增强教育人的阅读动力，也期待用团队的力量将阅读效益做到最大化，让大家对所阅读的内容有深刻的思考与反思，并通过创建实践场景使其转化为个人或团队行为。

  欢迎更多志同道合的学校携手同行，一起践行“三此主义”（此身、此时和此地），将周遭的种种不确定性转化为重新向高质量教育迈进的动力；一起坚守“长期主义”，面对教育变革的漫漫征途，一步步让想得到的教育，成为看得见的风景。返回搜狐，查看更加多